Empresas con conciencia: la clave para el capitalismo de ‘stakeholders’

Durante demasiadas décadas la economía se ha regido por la denominada primacía de los accionistas, defendida vehementemente por Milton Friedman desde los años 70. De acuerdo con esta perspectiva, «existe una y solo una responsabilidad social de las empresas: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias, siempre que se mantengan dentro de las reglas del juego, es decir, en una competencia abierta, libre, y sin engaño». Así pues, la primacía de los accionistas pone el foco de la gestión empresarial en la maximización de los beneficios a corto plazo.

Ahora bien, debemos entender que las empresas no son tan solo un mecanismo de creación de valor económico. Por poner algunas cifras indicativas, si comparamos los ingresos anuales de algunas corporaciones con el producto interior bruto de algunos países, Walmart es tan grande como Suecia y Amazon es más grande que Irlanda. Por añadir otros datos, Walmart emplea a más de dos millones de trabajadores, mientras que, por ejemplo, Unilever obtiene ingredientes de más de un millón y medio de agricultores. Así pues, la actividad económica de estas empresas afecta de forma extremadamente significativa a una gran diversidad de personas, así como al planeta en el que vivimos. Por lo tanto, las empresas crean valor económico, pero también pueden crear, o en el peor de los casos destruir, valor social y medioambiental.

Afortunadamente, la primacía de los accionistas se encuentra crecientemente cuestionada. Por ejemplo, en agosto de 2019 Business Roundtable, una asociación conformada por las 200 empresas más grandes de los Estados Unidos, abandonó su declaración de 1997 que defendía que «el deber primordial de los directivos y de las juntas directivas es para con los accionistas de la corporación». En su lugar, elaboró una nueva declaración que promovía una economía que cree valor para los clientes, invierta en los empleados, fomente la diversidad y la inclusión, trate a las comunidades de manera justa y ética, apoye a las comunidades y proteja el medio ambiente. Es importante destacar que en esta declaración no se menciona a los accionistas hasta la palabra 250 de un texto de 300. De forma parecida, en diciembre del mismo año el Foro Económico Mundial establecía que «el propósito de una empresa es involucrar a todos sus stakeholders (grupos de interés) en la creación de valor compartido y sostenido».

Este cambio de paradigma está enraizado en las ideas del profesor Edward Freeman, quien elaboró la denominada Teoría de los Stakeholders, según la cual las empresas deberían ser capaces de servir a sus distintos grupos de interés y no solo a sus accionistas. Los stakeholders de una empresa incluyen, entre muchos otros, a los empleados, los proveedores o la sociedad. En esta misma línea, los profesores de Harvard Porter y Kramer acuñaron el término «valor compartido», que implica que las empresas deberían incorporar en el corazón de su estrategia consideraciones sociales y medioambientales para ser así capaces de crear valor, no solo para sus accionistas, sino también para sus distintos grupos de interés.

Muchas empresas están tratando hoy de seguir este camino, definiendo estrategias destinadas no solo a crear valor económico, sino también social y medioambiental. Para conseguirlo, la clave está en promover organizaciones mucho más abiertas, que sean capaces de escuchar de forma profunda a sus distintos grupos de interés, para conocer cuáles son sus expectativas, así como los retos a los que se enfrentan. También es necesario promover estrategias de cocreación con aquellos stakeholders que les ayuden a desarrollar e integrar en la organización aquellas competencias que les permitan ser más sostenibles y responsables. Por ejemplo, Adidas desarrolló un acuerdo estratégico con Greenpeace, mediante un programa denominado Detox, para eliminar de sus procesos de fabricación aquellas sustancias químicas peligrosas para la salud humana y dañinas para el medio ambiente.

Desarrollar una visión balanceada de los distintos stakeholders, que permita la generación de valor compartido, es una aspiración noble y valiosa. El problema es que no siempre es posible crear valor compartido para todos los stakeholders de una organización. Por ejemplo, la decisión de subir los salarios de nuestros proveedores en origen (muchas veces en países en vías de desarrollo) para pagarles un sueldo más digno puede suponer la necesidad de incrementar el precio final del producto, perjudicando por tanto los intereses de los clientes. Así pues, muchas veces existirán tradeoffs relevantes entre las expectativas y los intereses de distintos stakeholders. Y la única forma de decidir en estas situaciones cuál es la decisión correcta es disponiendo de una sólida brújula moral interior.

En definitiva, las empresas necesitan una conciencia organizativa que guíe sus decisiones estratégicas. Algunas compañías han definido un propósito para que les ayude en este objetivo. El problema es que el propósito es una condición necesaria pero no suficiente. El propósito proporciona una visión inspiradora pero demasiado elevada. Otras empresas complementan el propósito con un conjunto de valores. El problema es que los valores –como, por ejemplo, innovación o sostenibilidad–, son demasiado genéricos y subjetivos. Los valores no permiten construir una cultura corporativa fuerte ni guiar de forma precisa las decisiones estratégicas clave de la organización. Las empresas con conciencia disponen de una brújula moral interior, articulada mediante un propósito y un conjunto de principios corporativos, que deben ser mucho más precisos y específicos.

En definitiva, si queremos promover una visión más balanceada de los distintos stakeholders, así como la creación de valor compartido, debemos desarrollar organizaciones más abiertas al exterior. Pero, en paralelo, debemos también desarrollar empresas que dispongan de una sólida conciencia organizativa interna. Manejar esta tensión entre abrirse hacia afuera y reforzar la identidad interna no siempre es fácil. Requiere de líderes auténticos, capaces de luchar por sus principios y los de la organización. Pero también requiere de líderes servidores, que empaticen con las necesidades de los demás.